En este episodio de HR Express, Guido Kuznicki (CEO de Lara AI) conversa con Hernán Scotti, Director de Recursos Humanos de DIA Argentina, sobre una pregunta que recorre a toda la profesión: ¿es posible que RRHH deje de ser un área de soporte y se gane un lugar real en la mesa de dirección? Con más de 30 años de trayectoria, incluyendo pasos por Volkswagen Argentina, Axion y más, Scotti comparte la evolución personal que lo llevó a definirse hoy como “una persona de negocio con la mirada de gestión de personas”.
El resultado de la charla es una guía práctica para cualquier líder de RRHH que sienta que su área “no entra” en las decisiones estratégicas de la compañía, con ejemplos concretos de cómo construir confianza, hablar el idioma de cada área del negocio y bajar una transformación cultural a miles de personas sin perder coherencia en el camino.
Puntos Clave
- Ganarse un lugar en el directorio no es automático: exige entender el negocio (finanzas, comercial, operaciones) y construir vínculos de confianza con pares y jefes.
- La evolución de un profesional de RRHH suele darse en etapas: primero, foco en procesos y herramientas técnicas; después, participación en comités de dirección; y finalmente, involucramiento pleno en la toma de decisiones del negocio.
- Una señal clara de estar “linkeado al negocio”: si al preguntarte quién es tu equipo respondés “mis colegas del comité de dirección” y no solo “mis reportes”.
- La transformación cultural a gran escala se ejecuta de arriba hacia abajo, con coherencia entre lo que se dice y lo que se vive, y se calibra con herramientas como la encuesta de compromiso.
De especialista técnico a socio de negocio: las 3 etapas de Hernán Scotti
Hernán Scotti lleva más de 30 años en Recursos Humanos: 16 en Volkswagen Argentina, dos en Axion Energy y, desde 2020, al frente del área en DIA Argentina. Con esa trayectoria, hoy se define sin vueltas: “Me siento más una persona de negocio con la mirada o la perspectiva o visión del área de gestión de personas”.
Esa definición, cuenta, es el resultado de una evolución en tres etapas:
- Primera etapa: Recién recibido y entrando al área, el foco estaba puesto en implementar los mejores procesos y herramientas de gestión de RRHH. El problema era que el resto de la compañía no terminaba de entender ese lenguaje técnico, y la agenda quedaba desconectada del negocio.
- Segunda etapa: Su primera participación en un comité de dirección, en Volkswagen. Ahí se sintió “un poco descolocado” al principio, pero empezó a entender cómo el ausentismo, los conflictos gremiales o la rotación de personal impactaban directamente en las ventas y los resultados del negocio.
- Tercera etapa: La que vive actualmente, donde delega buena parte de la implementación de sistemas de RRHH en su equipo para meterse cada vez más en las conversaciones y decisiones del negocio.
Para Scotti, este recorrido no depende únicamente de la antigüedad (“seniority”), sino de una decisión activa de involucrarse: entender de qué se trata el negocio y empezar a hablar su idioma.
Cómo ganarse un lugar en la mesa de dirección
A la hora de dar consejos concretos para quienes sienten que su área de RRHH está encasillada como “un costo” y sin lugar en el directorio, Scotti es directo: “Nosotros nos tenemos que ganar el lugar”. Y lo desglosa en pasos prácticos:
- Entender el negocio en su propio idioma: Scotti cuenta que, cuando temas financieros como el P&L o el EBITDA no le resultaban tan claros, directamente organizó reuniones con el área de Finanzas para que se los explicaran, y repitió el ejercicio con Comercial y Operaciones.
- Construir vínculos de confianza con los pares del comité de dirección y con el jefe directo, más allá de la relación formal.
- Redefinir quién es “tu equipo”: Una pregunta que propone hacerse cualquier líder de RRHH: si la respuesta es “mis reportes”, probablemente el área todavía no está conectada al negocio. Si la respuesta incluye a los colegas del comité de dirección, ahí empieza a sentirse parte real de las decisiones estratégicas.
La transformación cultural de DIA Argentina: del cambio de accionistas a la marca empleadora
DIA Argentina es, como describe Scotti, una empresa compleja, con una red de más de 1.000 tiendas de proximidad en siete provincias, con una estructura de franquicias y parte de un grupo cuya casa matriz está en España.
El punto de partida de la transformación que relata el episodio fue el cambio de accionistas en 2019, cuando el grupo LetterOne tomó el control de DIA. A partir de 2020 comenzó un proceso de transformación que empezó por lo esencial: redefinir el propósito de la compañía, estar cada día más cerca de las personas, los clientes, los colaboradores y los franquiciados y renovar sus valores para acompañar una estrategia centrada en el cliente.
Ese cambio cultural se llevó también al negocio. Sobre esa nueva identidad se construyó una propuesta de valor clara: ser la “tienda de barrio”, con más de 1.000 productos de marca propia a precios accesibles, promociones simples y una oferta de productos frescos de calidad. La propuesta se convirtió en acciones concretas: un nuevo modelo de tienda, un plan de remodelación y, posteriormente, una estrategia de expansión.
Cuando la transformación también empieza por las personas
Desde Gestión de Personas, el desafío fue acompañar esa transformación más allá de lo administrativo. Si el negocio estaba cambiando, también tenía que cambiar la experiencia de quienes lo hacían posible.
El trabajo avanzó en tres frentes. Primero, un nuevo estilo de liderazgo, impulsado a través de programas propios como la Academia DIA, desarrollados junto a escuelas de negocios y universidades. Segundo, una nueva experiencia del colaborador, bajo una premisa simple: si DIA quería ofrecer una experiencia diferencial a sus clientes, primero tenía que construir una buena experiencia para su propia gente.
Y tercero, la construcción de una marca empleadora que comenzó puertas adentro. Antes de comunicar hacia afuera quién era DIA como empleador, el foco estuvo en revisar procesos, liderazgo y oportunidades de desarrollo. Con el tiempo, esa estrategia también incorporó a los propios colaboradores como protagonistas: personas reales contando, en primera persona, sus historias y experiencias dentro de la compañía.
El recorrido derivó, el año pasado, en la certificación Top Employer, otorgada por un instituto internacional. Para Scotti, sin embargo, el reconocimiento no representa un punto de llegada. Es, sobre todo, una herramienta para compararse con buenas prácticas globales, identificar oportunidades de mejora y mantener la evolución de la cultura y la gestión de personas en agenda.
Escalar el cambio: cómo llevar valores y liderazgo a miles de personas
Uno de los grandes desafíos de cualquier organización que crece es convertir los valores definidos por la dirección en comportamientos reales. En DIA, con miles de personas distribuidas entre tiendas, centros de distribución y oficinas, ese desafío se vuelve todavía más complejo.
La estrategia parte desde arriba: primero se trabaja con la dirección y, a partir de ahí, se baja al resto de los líderes, buscando mantener coherencia entre la estrategia, el liderazgo y lo que efectivamente sucede en el día a día. Pero escalar no significa replicar un programa de manera idéntica. La dispersión geográfica y las distintas personalidades hacen que cada equipo lo viva de una manera diferente. El desafío está en sostener los principios sin perder de vista esa diversidad.
Por eso, en DIA el trabajo sobre los valores no termina en definirlos. Se los llevó al terreno a través de workshops con personas de tiendas, almacenes y oficinas, incluyendo más de 20 talleres liderados por Scotti, y luego se tradujo cada valor en dos o tres comportamientos observables. Esos comportamientos también se incorporan a procesos como la selección, para comprobar que aquello que la organización dice valorar pueda reconocerse en las personas que se incorporan.
La escucha es otro mecanismo clave. A través de la encuesta de compromiso, DIA identifica qué aspectos necesitan atención y trabaja directamente con las áreas involucradas. El objetivo es que Recursos Humanos no se limite a gestionar desde una oficina, sino que esté cerca de donde las cosas suceden: visitando tiendas, recorriendo centros de distribución y entendiendo de primera mano cómo se vive la cultura.
En definitiva, escalar una cultura no consiste en repetir un mensaje miles de veces. Consiste en lograr que los valores se conviertan en decisiones y comportamientos concretos, en cada rincón de la organización.
¿Querés seguir explorando estos desafíos?
Este es solo uno de los casos y conversaciones que podés encontrar en HR Express, el podcast de Mandü donde líderes de People comparten experiencias, aprendizajes y nuevas formas de transformar la gestión de personas.
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